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少儿艺术培训机构校长都有哪些能力!

点击:4142021-05-13 15:41:19来源: 小花盛开艺术机构


         聊到少儿艺术培训机构校长,先来谈谈大部分校长背景,即校长进入行业的成长轨迹。校长的起点不重要,但后期成长却很重要,不同类型的校长有不同的成长轨迹。


一、员工型校长
        这类校长,老板更关注的是他的忠诚度,或许他在机构校长群体中并不出类拔萃。因为忠诚而被扶持成校长的员工,自身没有经验,加上后期没有专业的培训,容易被老板打差评。因此,员工型校长一定要接受良好的培训。
二、执行型校长
        这类校长确实在执行力上让老板看到了可取之处,但这类校长常常是“死执行”而忘了思考,老板让你做这件事的目的是什么?有没有灵活变通的空间?不要太过于纠结机构的细枝末节,而应该学会思考抓重点。
三、销售型校长
        销售型的校长业绩往往最突出、销售能力强。这类员工当上校长后,整天忙上忙下变得很累,而整个机构的业绩往往并无起色。销售型校长应该更加注重团队的协作和自身感染力,而不是无限度地透支自己,试图靠一己之力提升整个机构业绩。
四、经营型校长
        把自己当成老板去经营机构。经营型校长经常受夸赞,因为他们站在老板的角度思考问题,而不只是单纯、被动地借助机构的资源支持提升业绩、完成目标。做事有老板责任心,真正把自己当成老板,机构才能经营好。

面对新市场校长所需管理能力
一、具备做计划能力
        管理的第一步就是建立目标,制定计划。任何管理都始于计划,管理上的许多问题发生均来自于缺乏计划或者计划不善所致;日本人布置工作至少说5遍:
1、麻烦你做个什么事;(布置工作)
2、麻烦你重复一下我让你做什么事?(复述任务)
3、你知道我让你做这个事情的目的是什么?(明确目的)
4、这个事情会不会出现意外,你怎么应对?(预估风险)
5、你自己做这个事情,有什么想法和建议?(询问建议)
二、要有组织能力
        每个领导所拥有的资源都是有限的,您如何在有限的资源前提下,紧紧围绕目标和计划,创造条件,整合资源,打造团队并能高效运营。组织得法,事半功倍,甚至决胜千里;组织不法,事倍功半,甚至前功尽弃。
三、制定标准化作业能力
        所有工作都是基于过程进行的,所有目标的实现都是以过程为始终的,再宏伟的战略也离不开过程,而且必须依赖过程才能实现。因此过程管理是所有管理和工作的基础,也是战略管理的基本单元。采用过程方法的基本形式便是业务流程化管理。流程是企业管理不可或缺的一大基石。业务流程化管理可使企业的经营管理变得更加系统、简明、适用、直观、增值和高效,并以流程为中心(而不是以职能为中心),打破部门壁垒,实现无边界管理。管理者必须具备“领导管人,流程管事”意识和能力,善于建立流程、优化流程,推行基于流程的规范化管理
四、督导的能力
        在组织实施过程中,为确保计划得到有效执行,并在执行过程中及时发现问题采取纠正预防或调整更新策略,这就需要检查,进行有效的过程控制。
五、沟通的能力
        管理过程实际上是一个沟通过程,始于沟通,终于沟通。管理离不开有效沟通,管理大部分时间要用在沟通。GE董事长兼首席执行官杰夫•伊梅尔特认为,沟通永远是最好的管理。
六、考评结果的能力
        任何一个单位,如果做多做少一个样,做好做坏一个样,执行不执行一个样,员工怎么可能有执行力、责任心和积极性?这个单位的工作一定会越来越难开展,越来越糟糕。管理者必须善于考评,这是你开展工作,做好领导工作的最为有力的抓手之一。
七、激励与创新能力
        管理者关键是打造团队,借助团队力量实现组织目标。因此必须持续不断地激励下属,鼓舞士气,营造氛围,传递正能量,弘扬正气,激发并提升团队力量;创新,管理者的价值在哪里?不是报告问题,而是解决问题。解决问题的能力越强,证明这个干部的价值就越高。问题始终存在,因此管理就是要推动改善,持续改善,直至创新突破。
八、总结的能力
        没有总结就没有进步。管理者必须善于总结,这是推动工作创造价值、向上发展的关键之一。什么叫善于总结?必须抓住两个要点,一是标准化。将那些行之有效的做法、经验、实践及时提炼,形成标准,把个人、团队的最佳实践、知识及时转化为公司的标准和知识,进行巩固提高,实施知识管理;二是分析存在问题、未来可能存在的问题进行改善策划,转入下一管理循环。只有抓住这两点,总结才能推动管理循环上升,管理工作才能进入循环上升轨道,总结才能创造价值。

校长的核心竞争力
一、策划方案竞争力
        策划就是选择最佳时机,动用所有资源、鼓励全体人员进行的一场系统的、周密的、有明确目的性的活动。一般来说,策划一个活动方案或营销方案会十大要素:目的、对象、主题、目标、时间、地点、政策、预算、交通、请柬、细节、记录。只有策划周全筹备充分,活动才能更容易达成预期目的。
二、员工培训竞争力
      美国著名社会学家怀特说过,培训就是把一项你很拿手的工作交给别人,再眼睁睁看着他把事情搞砸,而你还能心平气和地一言不发。跟随专业导师紧密配合特别有利于部门员工的体系化的专业能力打造,而示范带教也是一种实战化业务培训,这两者可以有机结合起来。一定要明白,培训的核心目的是“发掘潜能”,而非“教会所学”,换句话说,就是把你的经验教训和思路方法教给她,启发其思考激发其潜能,使之成为一个更加优秀的员工,而不是为了复制一模一样的你。
三、教学组织竞争力
      建议对教学工作进行表格式标准化管理,例如教学工作表、日常运营表等,这样有利于推进校区各项工作规范化流程化运营工作。教育是“空间+时间”商业模式,一定关注空间和时间的利用率,这是一个极大的风险。
四、家长客户管理竞争力
      学生报名之后一定要督促其学习,很多学生自我管理能力偏弱,需要老师从生活到学习全方位规划和管理。首先肯定是出于对学员学习效果的负责角度来做的,但其实从某种意义来说也是课时消费的需要。还有,周期性加强对学员回访工作也很重要,了解其对于教学活动和个人学习的真实反馈,做好解答和辅导,可以增强学员与机构的信任和黏性。校长一定时时关注教学组织工作和学员学习情况,要练就通过教学数据和学员数据反过来指导教学的能力。
五、资源整合竞争力  
      营销渠道可以大致分为线上渠道和线下渠道,移动智能终端的快速发展使得线上渠道逐渐变得跟线下渠道平分秋色同等重要,需要校长结合自己校区特点选择恰当渠道来加强市场宣传与推广。加强宣传引流的同时,也不应忘记维护好老学员,做好转介绍、老带新等工作。此外,还应积极拓展市场推广新方式,例如建立与生源机构的某种形式合作,实现双方利益最大化下的共赢。必须明确,整合资源就是校长一个人的事,而不是其他人的事。
六、数据挖掘竞争力  
      经常关注有效名单量、邀约到访量、试听量、试听成交率、出勤率、课消量、转介绍量等数据,对于异常数量一定要刨根问底,挖掘深藏背后的原因并及时给出改善方案。
七、风险管控竞争力  
        墨菲法则告诉我们,如果事情有变坏的可能,不管这种可能性有多小,它总会发生。企业倒闭往往源于现金流断裂,而现金流断裂的根源往往就是企业没有价值产出。2020年疫情肆虐全球,经济下行压力巨大,各行各业都面临危机,企业破产倒闭为数众多。民众收入下降必然面临支出压缩,教培行业亦不能免,所以校长一定要有危机意识,加强对校区学生群体整体情况把控,及早调整市场策略,对各种可能出现的业绩危机防患于未然。除此之外还要重视日报、周会、月度会等,里面一定要加上对数据的整理,数据复盘是很重要的管理能力。
八、工作抗压竞争力  
        不想当将军的士兵不是好士兵,但是将军就一定比士兵好当吗?恐不尽然。管理岗位能成就一个人才也能摧毁一个人才,对于心理脆弱的员工而言,注定无法承担校区业绩重压和管理重任。这是每个有志于成为校长的人所必须面对的,早一点受苦,早一点成长,否则连翻身机会都没有。一定做对的事情,而不是只追求把事情做对。
九、精细化细管理竞争力
         “学校无小事,事事皆教育”。强调的就是学校管理要从细微处入手,让每一件“小事”都成为教育学生和促进教师发展的有效载体。
         (一)、要建章立制。学校要有规范的管理制度,对师生的每一种行为作出明确的指引,让教师、学生知道应该怎样做,不应该怎样做。
         (二)、要身体力行。身教重于言教,“喊破嗓子,不如做出样子。”学校管理中有很多细节,光靠制度去约束或单纯的说教,往往起不到作用。作为校长,要用实际行动感化、教育师生。通过实践中的示范作用,引导师生更好地参与到学校管理中。
         (三)、要广开言路。校长要认真倾听教师的意见与建议,凡是对学校发展有利的建议,都要尽量采纳。
十、洞察竞争力
        一个成功的校长,一定是既有真知又有灼见的人。要有独到的眼光,以独特的观察角度,独特的观察方法,才能发现事物的独特属性。再以高超的分析、综合、提炼能力,从中得出灼见。以灼见为主线,而策划设计出智光闪亮的开发思路、概念、主题、项目、产品及经营模式。可以说,没有真知灼见,不可能做一名成功的校长。
十一、先机竞争力
        先机力---感应潜在的变化及危机,并未雨绸缪,在凶险的竞争环境中尤为重要。好的管理者一方面要能洞察机会与危机,随时找出突围的最佳捷径。另一方面,要能因势利导,适应外在变化并作改变。也就是说,面对随时出现的湍流与漩涡,管理者能迅速修正航线,并掌握变局,扭转形势。
十二、分析的竞争力
        看待问题我们要有三个维度,
        (1)系统性 
        (2)动态性
        (3)辨证性:辨证性就是我们要能从繁杂的表象中看到问题的本质。(作为校长,我们不能去解决所有的问题,我们只有时间和能力去解决关键性问题)。高速发展的教育需要高素质、有能力的校长。作为一位新时期学校的校长,既要在政治思想、品行修养、业务能力、心理素质,知识结构等方面具备很高的素质,又要具有管理、决策、组织、创新、协调等各种能力,才能够有效整合、利用现有教育资源,从容应对各方面的挑战。
十三、“能言巧辩” 的表达竞争力
        校长教育和组织师生离不开语言,校长必须清晰地表达自己的思想,说话要富有感召力,有内在逻辑力量,能根据具体情况以最适当的言语影响和感染教师,要能使语言表现丰富的思想性、教育性、知识性、幽默而且有趣。这是一种能力,必须用心学习、琢磨和实践。
十四、媒体运营与营销竞争力

        新媒体的本质是去中心化、生动化、数据化,这要求校长得具备一定的创作能力、审美能力、表达欲望和表达能力。虽然很多新媒体的角落都被“勤奋又聪明的人”抢占先机了,但是这块实际对校长要求并不是很高,只要大家有意识地通过微信群、朋友圈和QQ空间做好宣传、推广来达到裂变和引流即可。以前的营销需要不透明,商家主要是利用信息差倒卖商品和服务赚钱,现在的营销需要极度透明,“酒香也怕巷子深”,要主动将自己的产品和服务的优势,向周边的亲朋好友宣传展示,老带新、转介绍等口碑式社会化营销,变得越来越重要。



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